“Maak duurzaamheid onderdeel van je strategie en loop voorop”

Waar kunnen we u van kennen?

“Ik probeer in mijn functie actief te zijn in het debat over de impact van duurzaamheid. Wat ik in de praktijk zie is dat veel bedrijven heel veel doen, maar er zit niet altijd een gedachte of een strategie achter. Een project hier om het wagenpark te verduurzamen, een projectje daar om het bedrijf met groen te omringen. Met een strategie bedoel ik antwoorden op simpele vragen zoals: Waar staan we voor? Wat wil ik bereiken? En: Hoe wil ik dat doen?

Er zijn drie redenen waarom organisaties aan duurzaamheid beginnen. De eerste is omdat het moet. Bijvoorbeeld omdat de CSRD er aankomt of omdat een opdrachtgever in je nek zit te hijgen. Het tweede is omdat het loont. Je krijgt er een onderscheidende propositie door, het is fijn dat je kunt roeptoeteren dat je duurzaam bent en het is mooie reclame. Als derde benoem ik een intrinsieke motivatie. Duurzaamheid is de basis waarop je je organisatie wilt vormgeven. Deze drie redenen staan niet los van elkaar. Ze kunnen door elkaar heen lopen.”

Waar zit de verandering bij duurzaamheid in?

“Nou, we zitten in elk geval niet meer in het stadium dat ik bedrijven moet uitleggen waarom ze duurzaamheid moeten omarmen. Dat scheelt. Het staat op de agenda, maar ik merk dat bedrijven heel erg zoekende zijn. Ze zijn daardoor eerder te veel aan het doen, dan te weinig. Maar slechts weinig van dat alles is doelgericht. Ook duurzaamheid bevat een normale, strategische, economische bedrijfsvraag: wat is mijn ambitie en hoe draag ik daar het meest effectief aan bij op een efficiënte manier?

Ik geef een voorbeeld uit de vastgoedmarkt. Je kunt in je portefeuille zorgen dat je alleen maar gebouwen van energielabel A hebt, maar help je daar de wereld niet mee. Nee, zeg ik. Wellicht moet je alleen nog maar gebouwen met label G hebben om die uiteindelijk te transformeren naar A. Dit zit dan ook dicht tegen je primaire proces aan.

Sinds wanneer houdt u zich bezig met verduurzaming?

“Sinds dertig jaar terug, een tijd waarin we het hadden over de PFKs (perfluorkoolstoffen, red.) van spuitbussen en zure regen. Ik studeerde economie, maar vond dat eerlijk gezegd wat saai. Toen kwam ik milieueconomie tegen en werd het interessant. Ik was net afgestudeerd toen het issue rond het al dan niet afzinken van het olieplatform Brent Spar speelde. Ik heb toen Shell een sollicitatiebrief gestuurd dat ik er alles van af wist en dat ik een oplossing had. Jammer genoeg heb ik er nooit meer wat op weer gehoord. Ik ben wel consultant op dit gebied geworden, een functie die ik twaalf jaar heb vervuld. Daarbij adviseerde ik grote bedrijven zoals Unilever over hun duurzaamheidsvraagstukken.”

Wat is de belangrijkste uitdaging in uw vakgebied?

“Wat ik nu merk met de introductie van de CSRD is dat organisaties alles willen meten. Omdat we veel kunnen meten, is dat een hele grote klus. De CSRD heeft 1.800 datapunten. Je maakt me niet wijs dat die allemaal even nuttig zijn. Daar zit dan ook de crux. Die datapunten zitten aan de outputkant. Je moet meer naar de voorkant toe. Waar zit mijn impact? Wat is, in accountantstermen, materieel? Dan kun je vervolgens aangeven wat belangrijk is om te meten en weet je aan welke knoppen je kunt draaien om je impact te vergroten of te verkleinen. En mochten ze niet materieel zijn, dan mag je ze, onder het principe van comply or explain, ook naast je neerleggen. Wel met uitleg dus.

Ik zie ook dat bedrijven nu hun ketens ingaan en bepaalde duurzaamheidscertificaten eisen van leveranciers. Dat klinkt als een easy way out. Ik vraag een certificaat en dan heb ik een risico afgedekt. Pak echte verantwoordelijkheid in de keten waar je verantwoordelijkheid moet pakken. Dat moet het uitgangspunt zijn.”